用量模式的甜蜜、危险与广告的改头换面
我的前老板在LinkedIn很活跃，特愿意分享他在美国创业一辈子以及当下业务的经验和教训。最近的一个分享很有意思：他把“用量定价模式（usage-based pricing / UBP）”的 Good / Bad / Ugly 拆得很利落，他后来总结道：真正会把公司带进沟里的，不是用量制本身，而是把“非复购的收入”伪装成“会复购的收入”，尤其在融资语境里。
这件事，放在我们正在经历的更大迁移里看，会更清晰：我们正在从过去二十年的两大商业模式的主流引擎——
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眼球广告模式（attention-based：流量、曝光、点击、转化漏斗）
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SaaS 订阅模式（seat-based：按席位打包，靠续约与增购）
转向大模型时代的一组新组合拳：
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订阅（toC、toPro、toTeam、toEnterprise、toGov）
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API/Token/调用用量（按消耗计费，成本可变、边际清晰）
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改头换面的广告/眼球模式（从“给你看”变成“替你选/替你做”，赞助位从信息流转移到“答案/动作/工具选择”）
这个话题在我们正处于的AI应用难产期，尤其重要，不妨展开来谈。
1. “The Ugly”的本质：UBP 最可怕的不是波动，而是“被当成 ARR 的幻觉”
在传统 SaaS 的语言体系里，$3M ARR 的潜台词是：只要你留存做得不错，明年大概率不是 $0，而是 在这 $3M 上叠加增长。资本市场习惯为“可预测、可续约、可扩张”的现金流付高倍数。
但在不少 UBP/UBM（usage-based model）公司里，$3M 可能不是“跑出来的订阅”，而是“试出来的烟花”：
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客户有一笔“AI 实验预算”
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来试你的产品，甚至在一两个月内用得很猛
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然后项目转向、负责人离职、POC 结束、预算冻结、换别家试——消费瞬间归零
于是同样是 $3M，今年看着像增长，明年可能只剩 $1M，原因不是你退步，而是 “试用型收入”天然复购不友好。如果你按 SaaS 倍数融资，估值就会“先虚胖再塌方”，后果你已经写得很直白：down round、CEO 更替、低价卖身。
一句话总结这段“Ugly 续集”：
UBP 的最大风险，是把“消费收入”当成“订阅收入”去叙事、去定价、去融资。
2. 为什么大模型时代更容易出现“Usage Bubble”
UBP 在大模型时代不是小众，而是“顺水推舟”，因为大模型服务天然满足三件事：
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成本结构可变：推理、token、带宽、GPU 时间都在“用多少付多少”
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客户价值不确定：很多客户还在找场景，先试再说
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切换成本看似很低：API 换个 key、prompt 改一改、工作流挪一挪，短期并不痛
这三点叠在一起，就特别容易形成“usage bubble”：
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试用门槛低 → 进来的人多
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试验期会集中跑量 → 指标漂亮
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留存靠“持续业务价值”而非“合同期限” → 一旦价值链没卡住，掉得也快
过去的 SaaS 至少还有“合同的时间缓冲”。UBP 没有缓冲，它更像电费：你不用空调，账单就没了。
3. 大模型商业的三种主流定价，本质上对应三种“关系”
把订阅、用量、广告放到同一张图里，你会发现它们对应的不是“收费方式”，而是你和用户的关系。
A) 订阅：买的是“持续可用的能力”
适合场景：
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价值稳定、使用频率中高
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用户愿意把你当“日常工具”
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你能把体验做成“离不开”，而不仅是“偶尔爽一下”
风险：
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订阅疲劳继续加剧（用户已经被各种订阅抽干耐心）
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你必须持续交付“新鲜感 + 可靠性”，否则就是被砍的那一个
B) API 用量：买的是“可量化的消耗”
适合场景：
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成本与消耗强绑定（token、调用、分钟、任务数）
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采购决策需要低风险入口
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产品形态偏“平台/基础设施/能力组件”
风险：
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你可能变成“可替换的管道”
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指标好看但不稳，融资叙事极易误判
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成功更多取决于“嵌入客户核心流程的深度”，而不是“试用规模”
C) 广告/眼球模式的改头换面：买的是“被选择的机会”
过去广告买曝光；大模型时代更可能买三种位置：
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答案位置：在生成内容里被提及/被引用/被推荐
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工具位置：在 agent 的“工具选择”里被优先调用
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动作位置：在“替你办事”的链路中成为默认路径（预订、下单、开户、比价、投放……）
这不是“广告消失”，而是“广告迁徙”：
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从信息流迁到对话流
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从点击迁到决策
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从展示迁到行动
风险也更大：一旦处理不好“赞助与中立”的边界，用户信任会掉得非常快。大模型产品最贵的资产不是流量，是可信度。
4. 对创业者最实用的一条建议：把“收入”拆成两类再谈增长
如果你做 UBP/UBM 或混合模式，我建议你在内部（以及对投资人）强行把收入拆成两桶：
1) 承诺型收入（Committed）
来自：
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年度最低消费承诺
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预付 credits（带明确有效期与续购机制）
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与业务系统绑定的长期工作流（离开你就断）
它更接近 SaaS 的“可预测性”。
2) 实验型收入（Experimental）
来自：
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POC、试点、探索预算
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单团队、单负责人驱动的短周期尝鲜
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没有多部门扩散、没有流程固化
它更接近“项目收入”，不要拿它当 ARR 去讲故事。
这两桶拆开，你很多关键决策会突然变清晰：
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你到底是在“做增长”，还是在“做补洞”
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CS 是在“促活”，还是在“救火”
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Sales 是在“签长期”，还是在“拉试用”
5. 入口在换，商业不会消失，但计量单位变了
过去互联网的计量单位是：
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眼球：DAU、时长、PV、CTR
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SaaS：席位、模块、续约、NDR
大模型时代的计量单位更像：
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意图（intent）：用户到底想完成什么任务，你在满足什么刚需
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行动（action）：你是否真的帮他办成
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消耗（consumption）：为了办成你消耗了多少 token/调用/工具链
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信任（trust）：用户是否愿意把“最后一步”交给你
所以，新的商业模式大概率不是三选一，而是混合体：
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用订阅覆盖“稳定能力”
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用用量覆盖“弹性消耗”
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用赞助/分成覆盖“被选择与被调用”
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最终用“结果/交付”去对齐价值（更像 outcome-based，而不是 feature-based）
大模型时代最稀缺的不是流量，而是“稳定可复用的工作流位置”。谁能成为“默认工具链的一环”，谁就能把用量从泡沫变成复购，把曝光从广告变成分发。
6. 一个落地的自检清单（你可以直接拿去用）
如果你在做（或评估）大模型业务，我建议每季度问自己六个问题：
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我们的“usage”定义是否反映真实价值，而不是鼓励无效调用？
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收入里承诺型 vs 实验型各占多少？趋势如何？
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usage 的留存是“团队留存”还是“负责人留存”？负责人走了会怎样？
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CS 的 KPI 是“上线”还是“消费与扩散”？有没有机制推动多部门扩散？
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我们是否在关键链路里形成了“默认位置”（工作流、工具选择、动作执行）？
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如果资本市场按更低倍数给消费收入估值，我们的增长故事是否仍成立？