从“眼球 + SaaS”到“大模型商业”

用量模式的甜蜜、危险与广告的改头换面

我的前老板在LinkedIn很活跃，特愿意分享他在美国创业一辈子以及当下业务的经验和教训。最近的一个分享很有意思：他把“用量定价模式（usage-based pricing / UBP）”的 Good / Bad / Ugly 拆得很利落，他后来总结道：真正会把公司带进沟里的，不是用量制本身，而是把“非复购的收入”伪装成“会复购的收入”，尤其在融资语境里。

这件事，放在我们正在经历的更大迁移里看，会更清晰：我们正在从过去二十年的两大商业模式的主流引擎——

眼球广告模式（attention-based：流量、曝光、点击、转化漏斗）
SaaS 订阅模式（seat-based：按席位打包，靠续约与增购）

转向大模型时代的一组新组合拳：

订阅（toC、toPro、toTeam、toEnterprise、toGov）
API/Token/调用用量（按消耗计费，成本可变、边际清晰）
改头换面的广告/眼球模式（从“给你看”变成“替你选/替你做”，赞助位从信息流转移到“答案/动作/工具选择”）

这个话题在我们正处于的AI应用难产期，尤其重要，不妨展开来谈。

1. “The Ugly”的本质：UBP 最可怕的不是波动，而是“被当成 ARR 的幻觉”

在传统 SaaS 的语言体系里，$3M ARR 的潜台词是：只要你留存做得不错，明年大概率不是 $0，而是 在这 $3M 上叠加增长。资本市场习惯为“可预测、可续约、可扩张”的现金流付高倍数。

但在不少 UBP/UBM（usage-based model）公司里，$3M 可能不是“跑出来的订阅”，而是“试出来的烟花”：

客户有一笔“AI 实验预算”
来试你的产品，甚至在一两个月内用得很猛
然后项目转向、负责人离职、POC 结束、预算冻结、换别家试——消费瞬间归零

于是同样是 $3M，今年看着像增长，明年可能只剩 $1M，原因不是你退步，而是 “试用型收入”天然复购不友好。如果你按 SaaS 倍数融资，估值就会“先虚胖再塌方”，后果你已经写得很直白：down round、CEO 更替、低价卖身。

一句话总结这段“Ugly 续集”：

UBP 的最大风险，是把“消费收入”当成“订阅收入”去叙事、去定价、去融资。

2. 为什么大模型时代更容易出现“Usage Bubble”

UBP 在大模型时代不是小众，而是“顺水推舟”，因为大模型服务天然满足三件事：

成本结构可变：推理、token、带宽、GPU 时间都在“用多少付多少”
客户价值不确定：很多客户还在找场景，先试再说
切换成本看似很低：API 换个 key、prompt 改一改、工作流挪一挪，短期并不痛

这三点叠在一起，就特别容易形成“usage bubble”：

试用门槛低 → 进来的人多
试验期会集中跑量 → 指标漂亮
留存靠“持续业务价值”而非“合同期限” → 一旦价值链没卡住，掉得也快

过去的 SaaS 至少还有“合同的时间缓冲”。UBP 没有缓冲，它更像电费：你不用空调，账单就没了。

3. 大模型商业的三种主流定价，本质上对应三种“关系”

把订阅、用量、广告放到同一张图里，你会发现它们对应的不是“收费方式”，而是你和用户的关系。

A) 订阅：买的是“持续可用的能力”

适合场景：

价值稳定、使用频率中高
用户愿意把你当“日常工具”
你能把体验做成“离不开”，而不仅是“偶尔爽一下”

风险：

订阅疲劳继续加剧（用户已经被各种订阅抽干耐心）
你必须持续交付“新鲜感 + 可靠性”，否则就是被砍的那一个

B) API 用量：买的是“可量化的消耗”

适合场景：

成本与消耗强绑定（token、调用、分钟、任务数）
采购决策需要低风险入口
产品形态偏“平台/基础设施/能力组件”

风险：

你可能变成“可替换的管道”
指标好看但不稳，融资叙事极易误判
成功更多取决于“嵌入客户核心流程的深度”，而不是“试用规模”

C) 广告/眼球模式的改头换面：买的是“被选择的机会”

过去广告买曝光；大模型时代更可能买三种位置：

答案位置：在生成内容里被提及/被引用/被推荐
工具位置：在 agent 的“工具选择”里被优先调用
动作位置：在“替你办事”的链路中成为默认路径（预订、下单、开户、比价、投放……）

这不是“广告消失”，而是“广告迁徙”：

从信息流迁到对话流
从点击迁到决策
从展示迁到行动

风险也更大：一旦处理不好“赞助与中立”的边界，用户信任会掉得非常快。大模型产品最贵的资产不是流量，是可信度。

4. 对创业者最实用的一条建议：把“收入”拆成两类再谈增长

如果你做 UBP/UBM 或混合模式，我建议你在内部（以及对投资人）强行把收入拆成两桶：

1) 承诺型收入（Committed）

来自：

年度最低消费承诺
预付 credits（带明确有效期与续购机制）
与业务系统绑定的长期工作流（离开你就断）

它更接近 SaaS 的“可预测性”。

2) 实验型收入（Experimental）

来自：

POC、试点、探索预算
单团队、单负责人驱动的短周期尝鲜
没有多部门扩散、没有流程固化

它更接近“项目收入”，不要拿它当 ARR 去讲故事。

这两桶拆开，你很多关键决策会突然变清晰：

你到底是在“做增长”，还是在“做补洞”
CS 是在“促活”，还是在“救火”
Sales 是在“签长期”，还是在“拉试用”

5. 入口在换，商业不会消失，但计量单位变了

过去互联网的计量单位是：

眼球：DAU、时长、PV、CTR
SaaS：席位、模块、续约、NDR

大模型时代的计量单位更像：

意图（intent）：用户到底想完成什么任务，你在满足什么刚需
行动（action）：你是否真的帮他办成
消耗（consumption）：为了办成你消耗了多少 token/调用/工具链
信任（trust）：用户是否愿意把“最后一步”交给你

所以，新的商业模式大概率不是三选一，而是混合体：

用订阅覆盖“稳定能力”
用用量覆盖“弹性消耗”
用赞助/分成覆盖“被选择与被调用”
最终用“结果/交付”去对齐价值（更像 outcome-based，而不是 feature-based）

大模型时代最稀缺的不是流量，而是“稳定可复用的工作流位置”。谁能成为“默认工具链的一环”，谁就能把用量从泡沫变成复购，把曝光从广告变成分发。

6. 一个落地的自检清单（你可以直接拿去用）

如果你在做（或评估）大模型业务，我建议每季度问自己六个问题：

我们的“usage”定义是否反映真实价值，而不是鼓励无效调用？
收入里承诺型 vs 实验型各占多少？趋势如何？
usage 的留存是“团队留存”还是“负责人留存”？负责人走了会怎样？
CS 的 KPI 是“上线”还是“消费与扩散”？有没有机制推动多部门扩散？
我们是否在关键链路里形成了“默认位置”（工作流、工具选择、动作执行）？
如果资本市场按更低倍数给消费收入估值，我们的增长故事是否仍成立？