在来美创业头八年的时间里，我总共拿到了联邦政府18项“小企业创新基金”（Small Business Innovation Research，SBIR），计900万美金，做了17任研究项目的主任（Principal Investigator, PI/co-PI)，研究方向始终是信息抽取（Information Extraction）。研发研发，研究开发，研究主要为完成政府项目，支持政府内部的应用方向与部署，持续获得政府基金，增强我们的技术储备；而商业开发则是利用研究出来的技术中比较成熟的部分，在风险投资支持下，与产品老总密切合作，开发信息情报产品。两线进军，均有斩获，世纪之交亦获取华尔街A轮风投一千万美元。风投与政府基金合力，这才保障了我的研发团队免遭随纳斯达克崩盘而陪葬的厄运。
风投启程
1996年11月来到纽约州水牛城，发现自己是公司的第二号员工。第一号是一位富有经验的瑞典籍的软件工程师，为人朴实，是很好的合作伙伴。印度女老板是大学教授，很有修养和风度，待人热情和气。当时正赶上美国网络热潮，股市狂涨，高科技项目成为宠儿。网络泡沫最盛的时候，总使我想起国内的大跃进。不怕做不到，就怕想不到。各种概念型公司如雨后春笋，只要有个主意，加上三寸不烂之舌，就有可能弄到钱。然后就是大把地烧钱，不需要有真正意义上的产品，不需要顾客，也不需要盈利。只要你能吸引眼球，在这个所谓注意力经济的年代，你就被认为有了潜力。在风险投资家精心策划的媒体抄作后，股票上市就会身价百倍。在这样的美国式大跃进的环境下，一个项目如果确实有点技术含量和后劲，就更加被追捧，跟我们自然语言技术有关联的askjeeves.com 的迅速窜红就是一个典型例子。
AskJeeves声称可以回答用户用英语提问的各种问题，IPO后股票一路上扬，成为大红大紫的华尔街宠儿。我认真研究了他们的做法，发现他们技术含量并不高。他们只用了一点粗浅的自然语言技术，对英语问句做了某种自动分析，而网络文本是大头，那方面基本没有自然语言的技术应用。他们的聪明之处是以不变应万变，把千变万化的用户问句归类到预先设置好的问题模板，再由用户点击选择，这样就保证了对用户问题的确认。至于答案，他们采用的是人海战术。他们雇佣了几百个分析员，不断在后台收集常见问题和热点，更新问题模板，手工录入存在答案的链接。AskJeeves的成功为自然语言技术扬了名，为我们后来者开辟了道路。
当年我们运用自然语言和信息提取技术，研制了一个自然语言问答系统的雏形（prototype），在美国国家标准局（NIST）比赛中获第一名。该系统可以回答一些简单的问题，诸如：“谁是1995年物理诺贝尔奖获得者”，“中国哪一年加入联合国”，等等。这一新的研究开发方向，被广泛认为是下一代智能搜索引擎的希望所在，在工业界和投资界引起狂热。当时我们想注册一个跟ask/question有关的域名，凡是我们能想到的，比如 answer.com, exact-answer.com, this-is-answer.com, 1-800-question.com, etc. 几乎全部被人抢先注册了。在这样的形势下，寻找风险投资不仅是诱惑，而是势在必行。
老板联系上一位华尔街投资家。这层关系刚接通，老板就让我尽快给这位投资家提供我们系统的架构图和系统简介。我手头有一张为了写政府项目最后报告而准备的架构图，前后修改了不下十遍了。可是，投资人不是技术人员，所以我必须做进一步修饰，深入浅出，力图给人一种技术艰深，而用途广泛的印象。我的苦心没有白费，我早上送出材料，中午就收到回音，请我们尽速去纽约面谈投资合作事宜。后来，投资人告诉我们，这是他见到的最激动人心的项目之一，我画的那张架构图，经过他们进一步润饰，后来在华尔街投资人中间反响很大，被誉为 million-dollar slide，我们后来的主要投资人跟我说：“I love it, I just love it”。一幅好的图画胜过文字千行，我是亲身经历了这种威力。
二闯华尔街
于是，老板跟我动身去华尔街，拜访Park Ave豪华公寓的主人，我们的投资联络人。这位投资人早年是物理博士出身，自称其师是诺贝尔奖获得者。他现在是华尔街的亿万富翁，已经成功地把30家左右的创业公司推向IPO，早已赚得钵满盆盈。Park Ave. 是纽约华尔街不远处的著名高档住宅区，濒临中央公园，这条街上住满了银行家和金融大亨，也有一些影视娱乐出版界的名人。这是我第一次走进亿万富翁的家。这个家占据了整整一层楼，从外面看并不起眼，内部却极尽奢华，处处点缀着艺术收藏品。有两个佣人在默默收拾和擦洗。女主人很热情，招呼我们坐下，让佣人给我们预备早餐。她告诉我们她丈夫每天看材料，谈项目，总是工作到后半夜，现在尚未起床。餐后，投资家已经起来了，出来跟我们握手寒暄，留下一些需要我们填写背景资料的表格。他自己却走进房间，去做他每日必做的半小时晨功，念经似的朗朗有声。我不懂这是什么功，还是什么宗教仪式，只是觉得有点滑稽。不过在他这样紧张惊险的生涯里，这样的晨功应该是有益的精神调剂。
他后来跟我们谈了两个小时，可以看出在见我们前，他已经做了一些专业背景调研。他问了一些技术问题，特别要求我们详述我们的技术和AskJeeves技术的异同。当他确认了他原先的猜想，AskJeeves 的技术含量只相当于我们所做的一个部分以后，当即拍板，由他个人先给天使基金100万（所谓天使投资是风险投资的最早期，天使投资家冒险最大，但投资得当，回报也最高），三个月后帮助我们寻找第一期投资。他对我们信心十足，说是他经手的公司之中第二个最有希望的（此前他还有一家特别中意的公司，跟AskJeeves类似，早已红透半边天）。
拿到天使基金的这三个月，我们做了两件大事。首先是把我们的系统和PDA无线连接上，这样就可以现场展示通过象手机一样的PDA远程向系统用英语传输提问，并立即得到系统的答复，这在当时对于投资人有震撼性的效果。另一项工作，是跟天使投资人紧密合作，数月磨一剑，精益求精，撰写设想如何赚钱的生意计划书（business plan），并在此基础上制作寻找投资的幻灯片。要想给投资人好印象，开始阶段用文字是没有用的，他们根本没有时间和兴致研究什么深奥的技术。所以，幻灯片要做得明白易懂，图示要简洁有力，需要有广告式的夸张，要的就是wow的效果。其实，在这个圈子里，大家都在夸张，推销自己，所以，投资人已经习惯对听到的夸张之词本能地打个折扣。对于不熟此道的技术人员，即便手头有很好的项目，不能有效地推销自己，也很难引起注意。我们很幸运，一开始就找到了独具慧眼，又谙熟华尔街之道的天使投资人。
三个月后，二闯华尔街。我身背一个死沉的膝式电脑，随时准备现场展示我们的问答系统，老板口才很好，负责向投资家利用幻灯片介绍我们的技术和商业前景。天使投资人不放心，要求老板事先多次演练，确保最佳效果。我也几乎一夜没睡，测试系统。说句老实话，我对现场演示很担心，因为当时的系统对于任意的一个问题，即便档案里面有答案，也只有70％左右的机会可以找出来。这个压力很大，因为只能成功，不能失败。投资人相信的是直觉，一旦测试失败，再怎么解释也很难挽回印象。何况他们也少有耐心，一般也就测试两三个问题，基本上是一锤子买卖。因为无法预料他们会测试什么问题，所以实际上只能听天由命。我就是这样胆战心惊地走进华尔街投资公司的大门。到系统演示时，我先介绍我们作为语料对象处理的新闻存档的年代区间，并演示了一个预先测试过的问题和系统答案。投资商中有一个意识到我们的新闻存档区间应该包含尼克松访华事件，于是提问道：“When did Mao meet Nixon?”，我录入问题后，系统立即显示如下答案和文句：
Answer: February 21, 1972 On February 21, 1972, President Nixon went to China to meet with Communist Party Chairman Mao Zedong and hold discussions with PRC Premier Zhou Enlai.
投资人的震惊可想而知，他们知道搜索公司谷歌与雅虎对此是无能为力的，就是AskJeeves也只能显示比较准确的链接，难以给出精确答案。我们趁热打铁，把 PDA 拿出来，请他们自己现场输入问题，通过无线连接我们在水牛城的服务器，其中一个问题是 “how to make chocolate chip cookie?” 这个How问题其实超出了当时系统设计的范围，因为所问不是时间、地点、人名和机构名之类的实体，而是一种方法或配方，在自然语言中的表述形式往往很长，难以把握。幸运的是，存档里面刚好有一段提到制造巧克力cookie的技巧，系统因为无法断定什么是答案，就干脆把最相关的那个段落给提取出来，居然获得喝彩。
过了这一关，投资人的胃口已经给吊起来了，我们掌握了讨价还价的主动权。当然还要经过一系列手续，包括所谓“适当谨慎”（due diligence）的调查, 由投资人聘请资深专业人士对我们的技术做鉴定，以减少投资失误。然后是双方律师的很烦琐的书面流程，最后终于达成协议，成功引进1000万美元的风险投资。
鉴于我对公司技术发展和资金引进的贡献，老板在引入风险投资前夕任命我为研究开发副总裁，就这样我阴错阳差成为公司第一位，也是在位最久的高级主管。这是我三年前来美创业时从来没有想到过的。
记于2006年六月二十四日
基金申请
水牛城附近有世界闻名的尼亚加拉大瀑布
我在公司八年，对于SBIR的政府基金申请几乎百发百中，这实际上已经达到了该基金项目所规定的饱和极限：虽然偶然有网开一面的时候，但原则上，SBIR项目的PI必须至少拿出50%的时间指导项目，也就是说，一个人最多同时担任两个项目的PI（含co-PI）。这样的成就回想起来，更多是运气的成分，天时地利人和，当然也与自己的执着和死嗑分不开，其中甘苦，难以尽述。比如，这八年就没有真正过过一次像样的圣诞节。老美庆祝圣诞就好比我们庆祝春节，圣诞是探亲团圆休长假的好时光，而圣诞总是我基金申请最繁忙的阶段，因为元月五日是SBIR基金申请的死期。
写得最苦最认真的是前两三个基金申请，后来就越写越顺了。如果18个申请都需要象前几个申请那样大的精力投入的话，就是分了身脱了皮，也不可能完成。这里的道理很简单，基金申请的成功与否，不仅仅看写得如何，有没有干货, 更主要的是科研实力和在政府资助人中的信誉。信誉建立了，一切都好办。开始写申请的时候，基本是纸上谈兵。没有既往的研究投入做后盾，面对的是未知的竞争者，审阅者和资助人，要想有幸被选中，基金申请报告的质量与鸿运一样重要。虽然质量好的的也完全可能选不上（见过不少这样的实例），但质量有严重瑕疵而想蒙混过关是绝对不可能的。
我写的第一个基金申请，倾注了我全部心血，反复修改，跟自己死剋。太太在旁看都烦了。限量20页的申请，看我先起草了50多页，又减到30页，再压缩到20页，没完没了，说我进入死循环了。一遍一遍地捋，一遍一遍地顺，自己高声朗诵给自己听，看文字 flow 不 flow，到后来差不多可以背下来了。
功夫不负苦心人，从来没有写过基金申请，也没有过海外工作经验的我，写出的这第一个基金申请就使老板对我刮目相看。她只修改了个别措辞，就决定让我署名项目的PI。对于新人，她完全可以让我写，然后自己署名挂帅而不做事，我知道很多外国老板就是这么做的。虽然后来我羽翼丰满以后，她又深感不安，我至今还是很感激她刚开始给了我独当一面的发展机会。
项目批准以后，政府资助人来检查工作时，也对我的申请报告一再夸赞，说这是他审阅过的最明白透彻的申请。除了运气和苦干外，我想我这次成功还得益于两个因素：我的语言表达能力，以及我对课题细节的熟悉。尽管没有海外从事这项课题的背景，作为课题基石的自然语言研发我在出国前踏踏实实做过五年，积攒了丰富的切身体验，这是博士课堂上学不到的。启动这项研究的我的老板对这个领域并不在行，虽然她对该研究的走向和应用前景能谈得头头是道，但论起具体的语言处理问题往往失之务虚，只能人云亦云。我的加盟改变了这个局面，为公司在文本信息抽取领域发挥影响奠定了基础。
先谈一下SBIR的概况。美国政府非常重视小企业的发展，认为这是美国经济中最活跃最创新的一个部分。SBIR 是联邦政府部门设立的专项基金，旨在鼓励小企业从事政府部门制定的科研蓝图中具有应用前景的课题。据说，美国财富500强中就有不少企业当年就是得益于这项基金，发展出最初的技术。SBIR 基金分为三种，Phase 1 基金很少，才10万美金，资助为期九个月的可行性研究；Phase 2 为期两年，75万美金，目标是研发一个功能性原型系统（working prototype）；Phase 3 的基金不固定，50万美金或更多，有时还要求企业与政府共同投入资金（matching funds），目的是在原型的基础上开发部署应用系统或产品，实际上是政府在多年对某技术的科研投入后再给小企业推一把，以期其市场成功。作为投资方，政府并不要求小企业做大后对政府资助有所回报，但小企业对于政府部门使用相关技术产品应予优惠。
三个 Phase 的基金申请，Phase 1 最难，尽管钱最少。 平均约二十个申请才选中一个，命中率小于很多顶级学术会议论文的通过比率。到了 Phase 2, 命中率提高到 50%. 也就是说，政府资助的项目，同一个题目在 Phase 1 阶段通常选择两家公司平行进行，做的是相同的题目，但却没有交流，要的就是在 Phase 2 的时候好做二选一的竞争。Phase 3 是没有定数的，不能指望，有没有后续的 Phase 3 取决于相关题目的实用前景，以及政府资助人资金筹备情况等多个因素。有意思的是，Phase 3 (其中一种叫 SBIR 2 Enhancement) 一旦设立，无需竞争，完全由政府资助方的项目经理人全权决定。虽然从形式上，也要写一个基金申请报告，但是因为没有竞争对手，命中率100％，可以把申请报告当研发计划书来写，基本是走一下形式。
对于多数企业，Phase 1 即便拿到了，也是赔本的买卖，因为在仅有10万资金的条件下，为了竞争 Phase 2, 总要把工作做得更扎实一些，投入更多一些。Phase 1 的基金报告可以纸上谈兵，而申请 Phase 2 就必须包括一些实验数据支持可行性研究的结论。通常的做法多多少少是拿 Phase 2 的资源补贴 Phase 1 的工作，这种事不好明说，但不少企业不这样就很难维持研发的持续性。当年，CEO 看到我们拿了多项政府项目很高兴，因为科研团队的投入全部由政府负担了，科研出的技术成果可以无偿转化到风险投资人资助的产品开发中去，这对于刚刚起步的技术公司是很重要的。而且这种无偿技术转移是受到政府鼓励的，毕竟小企业在市场的成功，最终给国家增强的是劳工市场（帮助解决就业问题）和企业税收，政府巴不得小企业都能在政府扶持下取得市场成功。后来，CEO 凭着他职业嗅觉，发现政府项目并不总合算，有一天，他跑来跟我说，Wei, I don't want to do Phase 1s, for only 100,000, it is not worth it. We need more Phase 2s and Phase 3s. 我笑道，我明白，你只想要二楼三楼，而不愿意兴建一楼和地基。I wish we could do that.
其实，不仅是拿到了 Phase 1 往往倒贴，没拿到之前，就已经开始投入了，主要是写基金报告所花的时间。当然，在小企业里挂帅的科学家个个都是五好员工，为写好基金报告，加班加点，夜以继日。牺牲节假日和周末是常态，很少听说有要求加班费的。考虑到20个申请才能选中一个，可以想见全国争取基金的小企业总共白白花费了多少资源。世界就是这样的不公平，并非有了投入，必有回报。不好技术型小企业就在这样的竞争中，耗尽有限的资金，而自生自灭，或者转向非技术性产品或服务领域。很多小企业里负责科研项目的技术主管，也随葬了，小企业不似大企业的研究部门，拿不到基金养活自己及其研究团队，是不能指望投资人或公司其他部门来补贴其研究的。只有少数小企业是幸运儿，有的以此为转机而在工业界成功，也有的即便没有在市场上成功，也可以依靠政府合同 (包括前期的基金和后期的政府合同) 长期运营下去，特别是当政府部门逐渐开始推广使用小企业的技术产品或服务的时候。我所服务的公司两边都沾一点，终于一分为二（spin-off），做工业产品的部门走向了市场，最后被另一家公司收购，而做研发的部门成为政府项目的承包者，我离开后很久还在依靠政府的基金以及合同运行着。
藏拙
钱是硬道理，没有钱怎么科研，怎么雇人，怎么出来成果。实质问题是：究竟怎样才能赢得基金申请？有什么成功秘籍可以分享？
可以强调的是，一定要为审阅者着想，投其所好，减轻其负担。你想啊，审阅的人也不是神，在有限的时间里，必须完成n多申请的审阅工作。你的主意再好，如果表达不顺畅，格式不规范，很可能第一关就过不了。论述一个问题及其解决途径的时候，无论空间多紧张，务必要举实例，抽象谈论折磨的是审阅者的神经，因为他/她可能要把你的抽象自己在心里做一次转换。如果可能，所举实例最好是前后连贯的，形成一个篇章上下文, 好像一个有头有尾的故事一样。这样你提的方案就具象化成一个使用系统的雏形，这项研究的意义也就蕴含其中了。基金申请的含金量以及项目 PI 的资历自然是重要指标，这反映了一个资深研究人员与资历欠缺的人之间的鸿沟。但是，也不要过分夸大它的作用，否则新人还怎么起步？我刚开始写申请的时候，资历是远远不够的，PhD 还没有到手，也没有北美科研经历，更没有在北美带过科研团队，严格意义上的发表几乎是空白。唯一的资本是曾经在国内做过五年的研发，对于问题领域敏感而熟悉，语言学的背景加上某种天赋使得我的表达能力超过多数科研人员。
2003参加ACL，在日本札幌小酒馆与同行及老友聚饮啤酒
我的挑战在于我做信息抽取走的是非主流的计算语言学家的符号规则路线。但是，基金审阅人大多是以统计在这个领域起家的专家，或者是主流跟风的政府项目经理人，二者都有极深的“成见”。 科研潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡，是我面对的学术现状的真实写照。
我来美的时候，只是听说过机器学习和统计模型，并没有任何亲身经验。问题都是烂熟于心的问题，可解决问题的路子与我熟悉的规则系统迥然不同。到我写第二个申请的时候，项目的标题即明确规定了要探索某种机器学习的方法去解决所提的问题，想绕都绕不过去。可怎么开写呢，拿自己的短处去硬碰硬别人的长处不是找死嘛。于是，我就提出要结合传统的规则方法和机器学习方法，取长补短，来做这个课题。这样既符合了所要求的研究方向，又站在了兼收并蓄的“道德”制高点上。这篇基金申请千锤百炼写出来以后，比样板戏读着还顺畅。我的老板是电脑系教授，机器学习是她的研究方向之一，她看了也没有找出明显的毛病，稿子审阅完，改了几个措辞，她很满意，说，唯一的遗憾是没有公式。是啊，没几个公式唬人，这项研究方案显得不够硬，含金量不足，科学度不高。可是，那不是杀我吗？我要是硬凑几个公式上去，很可能自暴其短，硬伤累累。老板一时也想不好怎么加，加什么，时限到了，就这样提交上去了。天助我也，居然侥幸通过了，从此启动了我们机器学习的研究方向。后来的路子就顺畅了，有项目就有钱，就可以招机器学习的人员来做项目。在后续的项目申请中，我们总是恰到好处地加上一些公式和具体的机器学习算法，来阐释解决方案，算是跟上了革命的大队伍和学界的大潮流。
说到含金量，其实很多课题，特别是面向应用的课题，并不是什么高精尖的火箭技术，不可能要求一个申请预示某种突破。撰写申请的人是游说方，有责任 highlight 自己的提议里面的亮点，谈方案远景的时候少不了这个突破那个革命的说辞，多少迎合了政府主管部门好大喜功的心态，但实际上很少有多少研究项目会包含那么多闪光的思想和科学研究的革命性转变。（纯科学的研究，突破也不多吧，更何况应用型研究。）应用领域“奇迹”的发生往往植根于细节的积累（所谓 the Devil is in the details），而不是原理上的突破。而对于问题领域的细节，我是有把握的。这是我的长处，也是我提出科研方案比较让人信服的原因。有的时候，不得不有迎合“时尚”的考量，譬如领域里正流行 bootstrapping 等机器自学习的算法，虽然很不成熟，难以解决实际问题，但是基金报告列上它对申请的批准是有益的。不用担心所提议的听上去时尚的方案最后不工作，由于科研的探索性质，最终的解决方案完全可以是另一种路子。说直白了就是，挂羊头卖狗肉不是诚实的科研态度，但是羊头狗头都挂上以后再卖狗肉就没有问题。绝不可以一棵树上吊死。
SBIR 光荣榜
为基金申请审阅者着想的延长线就是处处为资助人着想，特别是政府资助机构中的重量级经理。为资助人着想才能保证后续基金申请的胜算，特别是Phase 2 和 Phase 3 这些油水大的项目，这一点比写好申请要重要百倍。
基金通过后，政府会派一个项目监护人。我领导的系列项目的监护人是政府某部门信息抽取组组长A女士，她领导一个五个人的政府项目经理团队，专事信息抽取科研项目的管理和推广应用。A女士是一个聪慧而有悟性和远见的“超女”，她做事麻利，一丝不苟，精力无限，能量极大，每年在她手下管理的政府基金都是千万级的。我们需要向她汇报进度，在她来察访的时候，展示系统和成果。这些还远远不够。要想她所想，急她所急，她的任何要求，无论大小，都要放在优先的位置。即便她没有明确要求，也要主动联络，体会贯彻其精神。道理很简单：她就是我们的财神爷，科研团队的衣食父母。有几件事可以说一说，能看出我对衣食父母的尽心尽力，怎样保障了我们源源不断的研究经费，从而保证了研究的持续性和研究队伍的相对稳定。
八年下来，我们建立了密切融洽的关系，她有什么挑战和苦恼，也能坦率地跟我分享，使得我为她分忧解难成为可能。A 女士没有架子，廉洁奉公，来察访的时候，连招待快餐的三明治，她都坚持要自己付钱。她生孩子，我给她寄送的几十美元的礼品券也被退回了，说她心领了，但作为政府官员，她确实无法接受任何礼品。在项目的监管方面，A 女士有时严格到了苛刻的程度。每个政府项目都要写一个长长的最后报告在政府机构发表，总结这个项目的成果和教训。有几次，因为忙于基金申请，我们对现存项目的最后报告写得马虎了一点儿，她毫不留情面地打回来重做。有的报告来回折腾三五回才让通过。她的认真和严厉不是问题，我自己也是较真的人，常常自己跟自己过不去，有她这样的监管，更加鼓励了我爱咬文嚼字千锤百炼的习惯。后来的系列最后报告， 越写越好，不断得到她的欣赏和推荐。
A 女士是有压力的。最大的压力来自上头，她管理这个被认为应用前景广阔的研究方向多年，前后经手上亿的资金，资助了一批大小企业和大学研究所的相关研究，可是技术转移却很不如人意。只有一些试用系统在政府机构内免费推广，用户响应并不热烈。上面开始质疑此项研究是否值得继续支持，特别是在政府科研经费预算吃紧的大环境下，完全可能撤消资助。一旦撤消，她的小组就必须解散，她自己也要转行，至少不能再管理她已经熟悉了的这个领域的项目了。所以，本质上她遇到的挑战与我的一样，没有她的资助，我的研究小组也必须解散。帮助她减轻这方面的压力，也是帮助我们自己的生存和发展。为此，我确立了帮助她的四个主要方面。首先是全力协助她准备年度检查。其次是加速科研的技术转移。第三是加快学术发表，提升该研究及其资助人在科研领域里的知名度。最后是帮助制定该领域的发展蓝图。
年度检查是对政府项目管理人的主要考核手段，其结果直接影响下一年度项目经费的重新布局。这理所当然成为 A 女士每年最为重视的事件。年度检查团队集中了政府部门的首席科学家和科研领导等重量级官僚，不能稍有差池。她总是提前三个多月就开始着手准备材料，与我们这些被资助方联络，看有什么突出的成果可以拿出来展示。我们也总是绞尽脑汁寻找科研上的最亮点，提供素材丰富她的汇报材料。重要的是要让她感受到我们急她所急的革命态度。检查关过后，特别是考核成绩优良的时候，她都及时与我们分享喜悦，并郑重感谢我们的合作。
在加速科研的技术转移方面，我们得天独厚，因为除了政府项目以外，我们乘着.com泡沫的东风，幸运地得到了千万级的华尔街风险投资。有投资就必须做产品，在泡沫过后，资本家的耐心是极其有限的，速度慢了，很可能遭到撤资的命运。几经波折，最终，公司利用我们的信息抽取技术开发了一个品牌舆论测量的产品。尽管所用到的技术只是我们科研项目的一个部分，而且是技术中比较浅层的部分，这毕竟是一个面向市场的落地产品。在研发这款产品中，几个关键的功能都是我亲自主持开发的，用的都是最实用甚至蛮力的方法，避免风险和不确定性，有些地方是牛刀宰鸡，譬如只用到深度解析引擎中浅层的支持。换句话说，产品中的技术含量并不很高。当时的想法是先做出产品，以后在产品更新换代的时候，再逐步加强技术的深度转移。因为信息抽取的核心引擎已经植入产品，架构无需变化，只要定期更新引擎就可以为深度转移创造条件。但实际上深度转移后来没跟上，其中主要原因是负责工程的副总怕担风险，宁愿以不变应万变，只在应用层面修修补补，而不愿更新内核，以免伤筋动骨。一定程度上，科研和产品创新脱节了，而这超出了我能掌控的范围。尽管如此，该产品的营销还是做得有模有样，先后在业界多次获奖，动静很大。本来这都是公司产品营销过程中的题中应有之义，似乎与政府科研项目也没有太多直接关联。可我还是不厌其烦随时与A女士分享我们在市场化中的每一个成绩，包括公关宣传资料，各类奖状和报道，以及客户的正面反馈。她非常高兴，因为她需要这些资料去帮助证明这个技术的应用性，这对这个领域的科研持续得到经费至关重要。她资助的一些大公司和大学的相关研究项目，就没有这个产品化的过程，所以我们的技术产品显得特别重要。
对于研究创新基金的资助方，光有产品业务的进展还不足以让经理对我们特别青睐。她需要我们在研究领域站住脚。头两三年忙于系统的设计和架构，以及基础设施的建设，没有顾上学术发表。等架子搭起来了，我们已经有了相当的科研积累。这时候，A 女士跟我说，我们的项目进展非常令她满意，可是学术发表没有跟上是个遗憾。
学术顶会ACL上宣读论文，2003于日本札幌
军令如山倒，我于是召集研究组分工合作，集中精力加强学术发表所需的实验和投稿。那年一口气在大大小小国际会议和杂志发了15篇论文，包括该领域的顶级会议。我与助手开玩笑说，尽管我们只是在工业界打工挖煤，可这样疯狂做研究，真像是为评终身教授在拼命呢。每篇论文的结尾都要郑重致谢资助人，作为SBIR 成果备案在册，把 A 女士乐坏了。这些都是我和同事们拼命工作换来的，仗的是正值壮年，精力旺盛。回想起来，那一年真是累惨了，一个死期接着一个死期，不知熬过多少不眠之夜。体力透支，老有一口气喘不过来，感觉随时要光荣倒下的样子。幸好这样的自我摧残造成的亚健康局面没有持续下去，我们就站稳了脚跟。至此，我们的工作在政府资助机构中的信誉是完全建立起来了，要研究有研究，要产品有产品，还有什么比这些成果更能说明科研及其技术转移的实力呢。为此，政府部门领导通报表扬了 A 女士成功资助我们信息抽取研究的突出成绩，我们还数次被提名角逐全美 SBIR 年度最佳奖（SBIR Prime Contractor of the Year），我们的工作也上了 SBIR 光荣榜（SBIR success story）。也就是说，从资助人角度，对我们的资助是基金成功的样榜，一时风光无限。
傍政府大款
在这样的形势下，我开始有了资本影响和（间接）参与政府在这个领域的科研蓝图规划。美国的体制很有意思， 政府的研究基金在首席科学家等最高决策者确立了一个总体方向以后，很多具体科研项目的确立是通过下面的政府项目经理竞标而来。A 女士每年都需要与其他同方向的项目经理竞争选题，她当然希望自己起草的选题被采纳。尽管她在这个领域做项目经理多年，上通下达，左联右合，对该领域的概貌、常用技术和应用前景有相当的了解，但她毕竟不是一线科研人员，她需要我们帮助她提供科研项目选题的思路和技术支持。选题要求确定该领域的瓶颈，以支持相关研究。为此，我利用一切机会把自已对该领域蓝图的理解和体验，用通俗易懂的方式灌输给她。她是个求知欲与好胜心一样强的聪明女士，沟通起来非常顺畅。这样的沟通是互利双赢的。首先是帮助她赢得了更多的选题，因此加强了她项目管理的资源，也在同事中增强了她在该领域管理项目的权威性。同样重要的是，由于帮助了她的选题，我们自然在竞争中处于优势地位。虽然政府项目总要公开招标，但别的竞争者要在短短的选题介绍中体会项目管理者的思路以投其所好，而我们是选题的发源地，可以自由发挥而不偏题，其中的竞争优势不言而喻。这种影响不限于研究性项目，也延及应用型项目。事实上，政府一个千万美元的技术转移基金的立项，就直接源于我们的工作，这个选题基于我在这个领域科研多年积淀来的“洞见” 以及我们的可行性研究和原型系统。其中对问题的阐述方式、使用的自创术语以及技术转移可行性的论证，与我给政府项目写的最后报告如出一辙。不过，这个大项目的最大受益者却不是我们，而是一个做政府合同的大公司，因为项目指定所要处理的档案具有保密性质，而我们公司多是我这样的外籍盲流，没有权限处理保密文档。尽管如此，看到自己的工作和心目中的蓝图，被采纳成为一个大项目，还是很开心的。
项目招标后，有资格竞标的几个公司纷纷找我们联系，上赶着要与我们建立排他性伙伴关系（exclusive partnership），采用我们的技术和引擎，来申请这个项目。他们知道这个项目的背景来历，想借助我们的特殊地位来增加自己的胜算。CEO 很高兴，他说，我们来者不拒，可以同他们都建立伙伴关系，但是不要排他性。是啊，让他们去争个头破血流，谁成功我们就跟谁搭档，是我们公司的利益所在。最终，我们如愿以偿成为政府应用开发的核心技术和引擎的提供者，不仅分了一杯羹，更重要的是，我们在政府生意这一块，正如我们在工业开发那一块一样 ，也开始了从研究向应用的转变，不再是仅仅依靠研究基金存活，而是油水更大的政府合同的合伙人。这一转变的结果是带来更多的研究基金和政府合同，成为政府必须持续扶持的重点对象，因为政府经理及其项目的主承包者都不敢断了引擎维护和技术更新的源头。
公司引入第一轮投资后，2001年
在水牛城的八年，通过上述四个方面对政府资助人无微不至的协助和合作，终于达到了“政民”鱼水情的和谐融洽境界。我算过一笔账，论投资总量，政府项目的900万美元的投入，使得政府（当然最终是纳税人的钱，准确地说是“人民”）是公司实际意义上的最大“股东” (其他风险投资人每家很少超过 500 万)。尽管名义上政府只是扶持，并没有股东的法权，但对待政府项目经理象对待大股东一样才是正确的态度。保持密切联系，保障他们的知情权，是题中应有之义，也是我一直身体力行的。事实证明这样的认识和态度给双方带来最好的结果。从政府项目经理的角度，扶持一家小企业及其技术创新，达到可用好用的程度，也是一件极费心力的事。到了一定的阶段当扶持对象的信誉建立以后，政府经理自然悉心维护珍惜这种关系。大家都在一条船上。我们的成功就是他们的成功，他们的失败就是我们的灾难。
作为小企业，能傍上政府的大款，建立一种一损俱损一荣俱荣的关系，实属不易。这样的关系使用得当，可以化险为夷。在世纪之交科技股泡沫破灭后，我的公司经历了腥风血雨的大裁员。我主管的研发这块儿，在裁员以后慢慢稳定到七八个人的团队，自负盈亏。仗着持续不断的政府项目，这支队伍一直维持下来。可是，有一次，因为政府项目之间有个缺口，大约有半年时间接不上来，CEO 坚持要我立即裁员。我软磨硬抗，告诉他很快新的项目就可能下来，我甚至用了哀兵之策，说我愿意工资减半，直到足够的政府项目资金到位。CEO 还是坚持要裁员，说新项目不一定能下来，如果下来了，你可以再招员。我心里想，你当是麦当劳工作啊，在职培训几天即可上岗。培养一支队伍不容易，一个新手来了，即便有经验，从熟悉系统到开始贡献一般也要半年时间，我可不能冒这个险。正在这个当口，A 女士带领她的小组来视察工作，老板和我像往常一样接待唯恐不周。老板是个好面子的人，叮嘱我不要把公司动荡的情绪带进来，她自己在介绍公司进展的时候，总是形势一派大好，是大好，不是小好。可是我的心结她也解不开，因为 CEO 固执己见，从来听不见她的意见。送走政府检查团以后，我翻来覆去睡不着觉，怎么想怎么觉得不应该对政府资助人隐瞒这场危机，相反，我们应该向她求助。于是，我熬夜写了一封长信，细述我的科研团队面对伤筋动骨，科研难以为继的困境。第二天一早就收到她的回复，说感谢我的坦率，本来还以为我们一切良好呢。她说她正努力帮助我们度过难关，并嘱咐今后此类事情一定要及早与她通气，因为我的团队受到任何损害，直接影响她的全盘规划。很快，她就调动了自己可以控制的资源，加快了两项 Phase 3 的批准（那两个基金申请书是以最快速度完成的，基本是走过场）。她不久还把我们引荐介绍给另一个政府部门的基金主管，为我们开辟另一部门的基金来源。我感觉这大概是我在高级主管（研发副总）位置上“为政” 六年最大的一项政绩，可以说是在旅美革命的生死关头，我的一封上书，挽救了革命，挽救了党，保全了队伍，稳定了人心。峰回路转，转危为安，从此从胜利走向胜利，从辉煌走向平淡。
记于2010年春节
美国“大跃进”
在协助老板获得了1000万美元的风险投资后，钱一下多得好像永远用不完似的。老板决定停薪留职，不再承担她的大学教授责任，来到公司当任全职CEO。开始的高管就老板和我两个人。我们踌躇满志，准备大干一场，开发自然语言技术支持的新一代问答系统。
Cymfony 时期在水牛城，2007
跟钱同时进来的是压力。如果我们无能快速组建团队，老板对投资人就无法交代。扩员的压力很大，我和老板漫天做招工广告，每当发现一个合适对象，并成功招纳，就相互祝贺。如果有一周一个也没有招到，就有挫折感。我的研发组一下子多了十几个兵，再加上七八个实习生，从未当过经理的我，一时有点手足失措。NLP引擎开发这头，有一群语言学家编制机器词典和语法，属于知识工程（ knowledge engineering）, 需要由我手把手培训过来。
当时的气氛跟中国大跃进类似，理性被压抑，冒进被称颂。投资人来视察时，得知我们新的办公楼还在接洽，旧的办公室太过拥挤，难以适应迅速扩张的需求，竟然提议两班倒，“人停机不停”。我们明知科研和开发不是靠“革命热情”和人海战术就可以飞跃的，但是在当时的那种气氛下，也没有办法跟投资人说清这个道理。作为经理，我只好因势利导，每个周末以身作则，来公司加班，并鼓励员工至少周末加班一天。平时每天晚上六点半左右我出去买各式快餐，好像大跃进吃公共食堂的样子，为届时还在办公室的员工提供免费晚餐。
公司鼎盛期员工聚会合影，2007
董事会要求我们尽快从当时的五六个员工至少扩充到50-60人的规模。我作为第一位副总，被赋予为我的研究开发组招工扩员20-30人的任务。我的组需要三类人才，一是研究科学家，要懂机器学习算法，跟踪最新学术动态；二是软件工程师，能够开发和优化软件产品；三是语言学家或知识工程师，可以编制和维护机器语法和词典等软件资源。前两类人比较紧缺，语言学家相对好办。我先从加拿大招来两名语言学家，又在德国招来一名，加上一名中国籍女博士，组建了一支语言学博士队伍。董事会还嫌我们扩张速度不够，不能符合他们的大跃进要求。我们于是实施员工引荐的奖励办法，非经理的员工推荐一人，一旦受聘，可得一千美元奖金。作为经理，内举不避亲，我着手在我的两个社会圈子，华人和世界语朋友中，继续扩招。华人圈子主要是中国的留学生和新移民，前后招进10名。其中多是先跟我做暑假实习生，然后留下来成为正式员工。他们多还没有毕业，也没有北美工作经验，需要留在水牛城继续学业。水牛城工作机会很有限，我们公司被认为是比较理想的实习场所，能够来到公司一边工作，一边完成学位对他们是绝好的选择。老板对中国学生印象很好，认为他们比印度同学更加踏实能干，所以对我偏向在华人留学生中招员表示支持。
学做经理
疯狂扩招。我的研发组一下子多了十几个兵，再加上七八个实习生，从未当过经理的我，一时有点手足失措。我于是抓紧培养 team leaders, 好帮助我管理这个团队。研发研发，研究开发，研究主要为完成政府项目，以便持续获得政府基金，增强我们的技术储备，而开发则是利用研究出来的技术中比较成熟的部分，直接为产品服务。研究那头比较好办，我培养了一个同胞助手，不但聪明绝顶，还有玩命三郎的劲头，只要放手让他干就行。当然，聪明人都有些倔脾气，跟其他员工会有摩擦，需要一点协调，这可是经理的正经工作，也没什么。开发这头，有一群语言学家编制机器词典和语法，属于 knowledge engineering, 大多由我手把手培训过来，我觉得到需要一个组长的时候了。
我看中了从加拿大最先招来的白人博士S。S博士年过半百，给人感觉老成中带点迂腐。跟许多语言学家一样，一辈子不得志，所以特别珍惜这份工作，埋头苦干，上手还算快。为了树立他的威信，我把自己创制的语法模板私下交给他，关起门来先培训他，然后让他去培训其他员工。有些员工对他不怎么买账，遇事请教来找我，我总是把他们转给S。心里想，不能学林彪（林彪曾经说过，他的制胜法宝是越级指挥），一定要把 management report system 建立起来。S的积极性空前高涨，俨然一训练有素的经理，我松了一口气。我手头有更紧急的任务，撰写基金申请报告，设计和prototyping产品的主要features. 前者是我们部门的生命线：对于小公司，投资人是绝不会投资研究部门的。后者是我们在风险投资引入后，体现我们价值的立足点。如果不能解决实际问题，只能发 papers, 技术公司就成为空壳，不但无法向投资人和CEO交代，而且大家股票上市的美梦也无从实现。
很快，对S的各种怨声传上来。华人员工背后称他是”咸鱼”（取自”咸鱼翻身”）。主要是S先生越来越严厉，可他的指示随意性很强，不能服众。他一本正经，以为管理要靠威严，并不懂得经理艺术的真谛。专业上，他只见树木，不见森林，经常在细枝末节上死抠。我们组大多是博士出身，他这样的见识指挥也难。有些事情反应上来，我心里不以为然，可还是尽可能维护他。心想路子我已经趟出来了，不过是组织规模生产吗，只要不太偏向就行。
也许是人的本性吧，他越来越自做主张，跟员工声称，现在具体开发由他说了算，Wei 已经不在开发一线。我开始觉得好笑，自己暗下跟自己打趣：莫不是身边躺着一个赫鲁晓夫，象刘少奇架空老毛一样。后来，他处心积虑一步步挤开我，想让我不再过问开发。其实，他如果真能顶上去，我乐得省心 Knowledge engineering，基本方法探索出来以后，剩下的不过是匠人的活计，我是系统总设计，也无须担心一个工头能动摇我的地位。可是，他老想显示自己高明，搞出一些似是而非的指南来，费工费时，还不出活（很多做田野工作的语言学家有这个毛病，我早年也走过弯路，有过教训的）。有些东西是需要经验和悟性的，我毕竟是过来人了，大方向还是清楚的。为照顾他的威信，我几次把他叫到办公室，给予指正，希望他自己去改。没想到，他总是阳奉阴违，根本不听指挥，背后加紧动作，跑到我的老板处要权：他需要一个正式经理的头衔，而不是 de facto team leader 这样名不正言不顺，并且要求老板阻止我的”瞎指挥”。给他经理头衔是我一开始就想提议公司去做的，可是目前形势下我觉得需要出手阻止他的狂妄了。老板并不糊涂，对他不放心，来跟我商量，说，怎么办。我说，他这样下去，浪费资源，我不放心，从现在开始，我慢慢把这摊接管过来，直接指挥，不需要这个经理。老板巴不得我统管一切，只要不耽误政府的研究项目就成。
再后来，又发生一系列故事，总之是跟我对着干，阻挠我把权力收回。但胳臂拧不过大腿，他蹦达了一阵，也只好逐渐消停了。只是我苦了自己，事无巨细，都要管。其间正赶上大裁员，他不识时务又背后做我的小动作。所以，在 CEO 询问我对他的工作评价时，我自然不以为然。没想到 CEO 当场就在他的名字上划了叉，CEO 正准备裁员的黑名单呢。
我回头一想，觉得不合适，S 的行为虽然让我反感，亦非经理材料，可工作还算兢兢业业，基本能力也不错，不能一棍子打死，那样太不公平。他当然不是不可替代的人才，但是比后来招来的语言学家多一些实际经验。在最后决定裁员名单的时候，管理层同意了我的意见，留下他，分配到产品组去做产品的语言学维护，我乐得眼不见为净。
凤凰涅槃
世纪末，随着网络泡沫的破灭，Nasdaq 科技股一落千丈，投资人变得异常挑剔和谨慎。AnswerLogic 拿钱比我们早，烧得比我们快，轰轰烈烈闹腾了不到两年，终于随着Nasdaq的坍台而销声匿迹。还有一家搞自然语言有相当年头的公司，日本投资人决定撤资，拍卖股权，公司负责人找到我们，认为我们两家的技术有很大的互补性，希望我们贱价购买，并接纳他们的技术骨干：负责人实在不忍心对技术骨干裁员。我们的另一个对手，曾经拿到三千万巨额投资，集中了世界一流科学家的 Whizbang! 也遭遇滑铁卢，投资人在烧了一千多万美元以后，决定撤资，撕毁合同，放血大拍卖：他们的所有技术，包括源程序和说明，everything must go! 价格已经降到一两百万美元，让我们不得不动心。可是我们泥菩萨过河，自身难保，没有能力和精力消化这些技术，只好放弃这个“deal of the century”。股市垮台不到一年，几十家在我的雷达上的对手，只剩下两三家，跟我们一样勉强维持，惨淡经营，朝不保夕。
我们当时还剩下约五百万投资，加上不断增长的政府项目的进项，还没有到山穷水尽。当然，投资人也可以中途撤资，但他们最终还是决定继续支持下去。不过，董事会决定重金引进职业经理人，我的老板只好屈居第二。新的CEO精明强干，哈佛MBA出身，此前领导过三家高科技创业公司，并成功转手出售给大公司，有不错的业绩记录。他的担子很重，在技术公司纷纷关张的恶劣形势下，必须带领公司闯出新路，度过难关，伺机发展。当时，问答系统的先行者 AskJeeves 盛极而衰，股票一跌千丈，董事会因此认定我们一直在开发的问答系统没有市场，指令转向开发新产品。
CEO上任以后，连续两周听我们详细介绍技术细节，比较我们的技术跟可能的竞争对手的异同，开始咨询一些外面的高参，探询新产品的路子。同时，他不动声色地考虑如何重组（re-org）公司，轻装前进。对于高科技公司，最大的开支是人力资源，re-org 就意味着裁员。他随身总带着一个花名册，上面标有每个员工的职务和工资，他不时在上面写写划划，有的打叉，有的标上问号。
裁员计划暂缓，因为CEO和董事会还在协商多大的裁员幅度既能节省开支，支持公司开发出新产品，又不伤筋骨，保存骨干。终于，在CEO到来的第三个月，裁员指标在管理层下达，我做梦也没有想到，我们辛苦发展的60多员工的公司，居然要砍掉一半。这下不但D博士保不住，连P博士（P先生当时已经答辩，顺利拿到了博士学位，正春风得意）也必须走人。由老板和天使投资人任命的四个年轻副总，也开掉三个，甚至天使投资人的亲弟弟也不能幸免。老的VP就剩下我一个，好腾出位子让CEO引进资深经理人员，组建新的领导班子。公司的第四号员工，一个挺能干但爱抱怨的西班牙小伙子，也列入黑名单。我感到痛心，毕竟大家同舟共济，一路走过来，我说服老板和我的老搭档、瑞典籍的第一号员工一起去跟CEO说情，还是没有成功。CEO跟我说：I know it’s a great pain, especially for those you have worked with for long. But we all want the comnpany to succeed and this is the only way to survive this tough time. I have done this numerous times, believe me, it works. 说的是老实话，可是作为经理，要开掉自己亲手招来的员工，是什么滋味：job 是员工的命根子，你不能把人送上天堂，转手又打入地狱。
煎熬不止这些。我保护华人员工的私心也受到挑战。经过多轮内部讨价还价，最后决定10名华人员工必须裁掉两位。大家乡里乡亲，砸人饭碗的事情怎么忍心去做。就在这个当口，我两年前招进来的中小学同学C博士跟我谈起，他由于个人原因，已经决定海龟（后来应聘招标成为名校的博导和正教授，事业一片光明），但是不想在裁员风潮中辞职，怕人误会是表现不佳，不得不离开。我心内暗喜，他的离开至少救了一位。我说，你不用当心，我们可以安排你在裁员风潮过后离开，而且公司会为他饯行，表彰他两年来的贡献。还剩最后一位华人员工，看样子是保不住了。我不死心，私下跟我的资深助手一起，沟通CEO刚招进来的资深工程副总，说服他工程组需要一位我们研发组出身的既懂技术又懂工程的人，作为两个组的桥梁，这样在新产品开发中可以加速技术转移。说的也是实情，但一切在于权衡。副总新到，对我们老人有所依仗，现在CEO把工程组裁员重组和产品开发的任务交给他，他多方权衡，终于接受我们的方案，接纳了我们推举的人，使我松了口气，总算保全了华人员工。
在大裁员的那一周，我整夜整夜失眠，心急如焚，茶饭不思。更加残酷的是，裁员实施当天，我作为经理，必须履行职责，跟被裁的员工个别谈话，做好善后。不管怎样小心，最后还是有风波，一位被裁的白人女质量检测员，平时受过我的批评有积怨，加上看到华人员工均完好无损，扬言我们有种族歧视和性别歧视，要到法院告我们。公司后来找人沟通，说服她私了了。我的西班牙同事，也是一个实心眼，经常打电话给我，想回到公司，可是开他的人都在台上，怎么可能。他还几次回来看我和其他老同事，跟我说对公司念念不忘，充满love-n-hate的感情。我的中国同事担心他想不开，做什么绝事，劝我躲开他。我了解他的为人，同情他的遭遇，还是一直跟他保持良好的关系，并在他寻找新的工作时给予强烈推荐。
回想起来，不动大手术，公司难以为继，也就没有后来的复苏，成功地开发出市场需要的产品，使得投资人愿意进一步追加二期和三期的资金。可是，我和老板毕竟是书生，没有职业经理人的“铁石心肠”，感情上很难接受裁员的残酷现实，无法面对员工的惊惶和绝望。
好久好久，裁员的阴影挥之不去。太太安慰我说：你已尽了努力，他们的工作在紧缩时确实是可有可无，无法保全。唯一可以自我安慰的是，他们本来是没有机会的，我毕竟给了他们机会，并没有因此耽误他们的其他机会。
我很佩服CEO，在随后开发新产品和技术转移过程中，跟他配合默契。但在他领导公司走向稳健的路上，我总觉得有“一将功成万骨枯”的悲凉。
记于2006年８月15日
